Durante muito tempo, associamos que uma excelente experiência do cliente está relacionado ao bom NPS, usabilidade da jornada de usuário ou bom atendimento prestado durante uma pré venda por exemplo. E, de fato, todos esses elementos fazem parte do que conhecemos como CX. O problema é quando eles se tornam o ponto de chegada, e não parte de um processo maior e mais estratégico. O tema CX vem ganhando força nas organizações, pois o despertar das marcas em compreender que uma boa experiência converte e ainda se blinda da concorrência, começou a poucos anos atrás, então é normal que as pessoas ainda não tenham plena consciência do que é o CX.
A experiência do cliente é muito mais do que um departamento – ela deve ser parte do modelo de negócios da empresa, assim como o branding. Quando falamos de Customer Experience, estamos falando de todas as jornadas: de clientes, não clientes e ex-clientes, em todos os pontos de contato com a marca. Essa experiência precisa estar conectada à promessa e ao posicionamento da empresa para ser coerente e relevante. Por isso, CX deve ser tratado como algo estratégico, integrado à estratégia e aos indicadores de crescimento. Quando bem implementada e com investimento adequado, a experiência do cliente tem o poder de mover o ponteiro da empresa.
De acordo com o relatório CX Trends 2025, da Zendesk, 70% dos consumidores afirmam perceber claramente a diferença entre empresas que utilizam bem a inteligência artificial no atendimento e aquelas que não. Essa percepção impacta diretamente a fidelização e a preferência pela marca. E o grande boom agora é justamente o quanto a inteligência artificial pode potencializar essa experiência, oferecendo respostas mais rápidas, personalizadas e eficientes em todos os canais. 90% dos inovadores em CX relatam um ROI positivo com o uso de IA, enquanto empresas conservadoras enfrentam dificuldades por falta de orçamento, conhecimento ou suporte interno.
O mesmo estudo mostra que 67% dos consumidores estão dispostos a delegar tarefas de atendimento a assistentes pessoais de IA, e 61% esperam um serviço mais personalizado graças à inteligência artificial, o que reforça que a personalização se tornou um fator central de lealdade. Esses dados evidenciam que a experiência do cliente, quando apoiada por tecnologia estratégica, deixou de ser diferencial e passou a ser pré-requisito competitivo.
Toda vez que pensamos em lançar uma nova funcionalidade ou alterar uma jornada, devemos nos perguntar: qual indicador de negócio isso movimenta? É só uma melhoria visual ou realmente gera valor para o negócio e para o cliente? Essa conexão entre entrega e impacto precisa ser clara: para o cliente, para o time e para a liderança.
Vamos a um exemplo simples: quando uma empresa lança um novo app ou serviço digital, quantas realmente fazem um acompanhamento ativo com o usuário nos primeiros dias? Quantas perguntam: “Está tudo certo? Posso te ajudar em algo?” O silêncio pós-onboarding é mais comum do que deveria — e uma enorme oportunidade desperdiçada.
A maioria das empresas ainda enxerga o NPS como um diagnóstico definitivo, quando na verdade ele é apenas um retrato. E, como todo retrato, depende do ângulo e da luz: não revela sozinho onde estão os atritos, quais etapas estão falhando ou o que o cliente esperava e não recebeu. É um indicador importante? Sim, mas está longe de ser suficiente, especialmente considerando que mais de 80% das pessoas não respondem pesquisas, e muitas das que respondem o fazem de forma enviesada ou aleatória. Customer Experience só se torna um ativo estratégico quando vai além da satisfação pontual e se ancora em métricas consistentes, conectadas à geração de valor do negócio. Isso significa entender como a experiência impacta diretamente indicadores como aquisição, LTV, churn, cross-sell e margem. É esse nível de leitura que transforma CX em alavanca real de crescimento.
Tratar experiência do cliente como algo isolado ao pós-venda é um erro clássico. CX começa muito antes da primeira conversão e continua por todo o ciclo de vida. Desde o primeiro anúncio que o cliente vê, passando pela venda, uso, suporte e, especialmente, pela renovação ou recompra.
Empresas maduras em experiência fazem uma pergunta simples e poderosa: “O que o cliente está vivendo em cada ponto de contato e na jornada completa com a nossa marca?”. Isso inclui processo, comunicação, branding, canais, discurso, usabilidade, e até o comportamento do time de atendimento.
É aqui que muitas marcas erram: prometem inovação, mas entregam burocracia. Vendem agilidade, mas oferecem atendimento engessado. É nesse desalinhamento entre o discurso da marca e o que ela efetivamente entrega que nasce o atrito.
O que pode parecer “perfumaria” em uma análise superficial – como ajustar uma mensagem, encurtar um fluxo ou mudar o tom de uma notificação – pode ter um efeito direto sobre os principais indicadores do negócio, desde que esteja alinhado ao que o cliente valoriza de fato.
Essa sofisticação exige análise de jornada com profundidade, entendimento claro de persona e um ciclo contínuo de escuta, resposta e adaptação. E, principalmente, exige coragem para mudar o que está atrapalhando, ainda que isso signifique mexer em áreas consideradas “intocáveis”.
Mais do que tudo, Customer Experience precisa ser tratado como cultura organizacional. E cultura se constrói com exemplo, com rituais, com indicadores e com direcionamento claro da liderança. Não adianta delegar a experiência do cliente para um time ou ferramenta se a alta gestão não a enxerga como responsabilidade estratégica.
A experiência do cliente começa muito antes do clique e continua muito depois do “obrigado”. E se ela for pensada apenas como uma etapa, uma tela ou uma nota, ela nunca será diferencial competitivo. Mas quando ela é pensada como uma camada estratégica que orienta decisões, então sim, ela passa a ser uma fonte legítima de valor. Para o cliente e para o negócio.
*Por Daniel Faulin, CXO na Verity.
